品牌定位现在越来越难。中国联通是2002年中国移动通信市场的后发者，对CDMA的发布寄予厚望。最初，Unicom对CDMA发布的定位是打入中端、高端和高端市场，以实现战略突破。但是，与其没有有效地获得高端客户，不如客户主要是中低端客户。为此，Unicom认识到CDMA品牌定位的错误，将其调整为中低端定位，并希望使用新的市场战略扭转败局。
　　位置下沉，品牌定位是否合适取决于您的业务环境，不适合或不适合您的业务环境。当然，运营环境包括政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、市场环境等诸多方面。面对新的业务环境，品牌可能需要自适应性重新定位，以便为生存和增长腾出空间。
　　跨国品牌进入其他国家市场时，调整品牌定位或实现品牌定位本地化是一个非常普遍的情况。海尔集团首席执行官张瑞民说“国际化是本土化的”，这就是道理。1990年世界上最大的披萨品牌必客进入中国市场，发现现有的品牌定位不适合中国市场。在海外市场，必胜客原来是意大利面食堂，面向超越最基本的快餐寻找新鲜口味的普通公众，但当时国内的工薪阶层没有能力消费披萨。因此，必胜客将定位调整为代表优雅时尚、西方文化的聚会型食堂，目标消费者也变成了中国高收入的人流。
　　还有BMW品牌。在欧美市场，BMW是一个体育和操纵性高的豪华品牌，其定位是“享受开车乐趣的专家”。但是这个品牌虽然定位在中国市场上，但没有充分展现其优越性。在中国，宝马也被认为是富人为了炫耀自己的身份而使用的道具。在销售不振的现实中，宝马终于认识到中国市场的特殊性。对中国的“喜欢开车快乐的专家”来说，宝马品牌的高价格是购买和消费的障碍很大。宝马超出市场需求，抄袭在欧洲的位置，可能会造成更多目标用户的损失。为此，2005年国内宝马为了摆脱“富人”的奢侈品，甚至炫耀性的奢侈品定位，最多降价10万韩元，将他的目标客户群重新定义为有智慧的成功人士。
　　位置破坏，这是对原始品牌定位的完全改变，也可以解释为拆除原始品牌定位，重建以获得新的市场。如果我们转向180度以上，完全否认过去的定位，我们可能会怀疑品牌重新定位能否成功。原始品牌定位在重新定位后对新的目标客户群体的影响就像在微弱的新领域构建新的品牌一样。因此，这种工作既有现实性，又有成功的可能性。
　　例如，马尔博罗香烟在20世纪20年代首次引进时，以妇女群体为主要目标消费者。当时的马宝罗味道清淡柔软，烟嘴也染上了有魅力的红色。但是女性消费者不买。马尔博罗出产于1924年，直到20世纪50年代，市场一直沉寂下来。后来马尔博罗被重新定位，以男性消费者为中心的广告突出了马尔博罗的男性化，塑造了美国人心中的“硬汉”形象。结果，新的马尔博罗一上市，就取得了巨大的成功。
　　排除定位，品牌定位必须明确明确，这就是为什么，绝对不能互相区分。不管原始品牌定位如何，如果定位模糊，则必须通过重新定位来区分彼此。否则，不是。这是品牌定位的排除，消除了品牌定位的不合理部分。在实际经营中，很多品牌在类别定位上很模糊。
　　从健康股的角度来看，很多企业不知道是应该卖酒，还是应该按健康产品来卖酒。但是成功的经验表明，健康葡萄酒企业应该以卖酒的心态成为市场，而不是卖“健康产品”的心态。“强股”的成功离不开明确的产品类别定位。换句话说，“强酒”不是一般意义上的健康产品，而是属于酒的范畴。换句话说，lucozde以前被认为是药材，公司通过改变位置，推向注重健康的顾客，尤其是运动员，使Locozade成为了英国最好的饮料，而不是可乐。