品牌价值显然是企业无形资产的一个重要组成部分，越来越认识到一个强大的品牌可以使企业获得更多的超额利润，股东手中的股票可能持续下跌，提高品牌价值的方法是一个更重要的问题。
　　“矛”不如“活”，据一家国际权威机关的分析报告称，创造著名品牌，仅媒体投资就至少需要2亿美元。如果一家企业想进入新市场或其他国家的市场，就要把更大的财力和精力投入到品牌的扩大上，还要被原始市场的各种势力所排挤。
　　在这种情况下，利用资本的力量扩大品牌和提高品牌价值是一些企业首选的战略，最成功的例子之一是“联合利华”。联合利华在我国有12个品牌几乎是同类最佳。尼克斯和沙司林在洗发水和洗澡产品中名列第一。中国牙膏是牙膏市场的老名字。里顿红茶的市场份额超过80%。冰淇淋市场上“和雪”的地位任何人都不能代替。联合利华在世界各地拥有400多个品牌，大部分通过收购向全世界宣传。联合利华成功运营多国品牌是因为他擅长当地品牌收购和国际品牌宣传。
　　旁遮普原本是美国品牌，联合利华购买了它，将其开发为护肤品牌，然后向中国宣传。“沙斯林”是东南亚推进的英国品牌，联合利华也在中国引进了。进口中国牙膏第一品牌“中国”反而是一贯品牌战略的延续。
　　名为univerlip的品牌战略不仅在全球带来了巨大的利润，还进一步加强了当地品牌和消费者之间的联系。
　　曾熙文联合利华的开发联络局局长介绍，“联合利华收购本地品牌的目的绝不是要削弱对自己品牌的影响，不是放任不管或彻底消除，而是要提升到联合利华的全球品牌运营战略，使其成为一个国际品牌”
　　“强”联合战略，品牌价值上升也可以与其他品牌携手，快速扩大品牌形象，创造更多附加值。众所周知的国际大型企业通常希望充分利用自己行业的强大品牌力量和市场优势，与其他行业的领导者携手“强大”品牌，扩大更大的市场深度和广度，从而巩固自己的品牌形象。这种合作主要是基于合作伙伴或多方面的双赢品牌，因此更容易获得合作伙伴和市场的积极反馈。
　　星巴克是著名的“咖啡快餐产业”品牌，与联合航空携手，扩大了将自己的产品复盖到更大市场空间的新业务领域；另一方面，这些优点合作，确实提高了他们在每个领域的品牌价值。
　　原来，很多忠实的客户都是因为联合航空公司的新举动，现在已经成为联合航空公司的客户，现在很多星巴克的“拥护者”也在联合航空公司见面，在“融合”在“咖啡明星”中开始“热情”。另一个经典的例子是英特尔公司与微软合作的“温特尔”帝国为他们带来了市场价值、盈利能力和最佳品牌建设。
　　大企业之间的联盟有助于他们在新市场上迅速确立品牌价值。同样，中小企业也可以使用这种方法，通过与拥有强大品牌知名度的企业结盟，依靠别人的优点来提高自己的品牌价值。最重要的是找到可以合作的适合点，占据自己的相对优势。
　　早年的联想，克罗斯立刻凭借自己的相对优势，与国际著名的大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立了今天的品牌。
　　品牌扩张战略，中国企业的品牌战略往往参考了日本等亚洲企业的具体事例。最明显的共同点是，与中国企业和日本企业一样，大部分企业都采用综合品牌战略，将企业的所有产品盖成一个品牌，并且少采用品牌扩张战略。品牌扩展战略包括子品牌战略和多品牌战略。
　　副品牌战略是一个品牌复数和一个品牌一品之间的品牌战略。就是利用消费者对现有成功品牌的信任和忠诚，促进副品牌产品的销售。
　　在海尔的实践中，副品牌战略确实有效地补充了统一品牌战略。0.5公斤的小型洗衣机叫做“即时洗涤”，电视叫做“路径查找器”，美容加湿器叫做“假梦”，消费者一眼就能看到。同样的商品也可以用副品牌来区分规格、品位、等级、功能等。比如海尔冰箱选择了“小王子”，“帅王子”，“小王子”等。避免像“海尔是冰箱”，“长虹是彩色电视”，“小斯旺是洗衣机”这样的思维方式。选择子品牌战略有助于消费者突破现有消费趋势，接受和承认新产品，有效地引导对主品牌的信任和忠诚迅速转移到新产品中。
　　提到多品牌战略，很难错过“普罗克特与吉姆布尔”的名字。品牌的宝洁原则是，如果任何类型的市场有可用空间，其他品牌也是宝洁产品。例如，在美国市场，宝石制品有8个洗涤剂品牌、6个肥皂品牌、4个洗发水品牌和3个牙膏品牌，每个品牌都有不同的需求，宝石利用品牌之间的功能、个性差异，是有不同需求和生活喜好的用户，每个品牌都有自己的发展空间，以确保市场不重叠，从而在每个行业中占有非常高的市场
　　Procter & gamble之所以能够推动这一无缝的多品牌战略，除了了了解准确的市场定位和需求差异外，还有能够将多种品牌捆绑在一起的金牌线、超越多种产品的品牌核心精神以及为用户寻找和加强持续的消费体验至关重要。正如广告短语“世界上最好的产品使你的生活美丽”所传达的那样，“保释金”成为追求高质量生活的象征。
　　航道集中渗透，品牌扩张、升职首先要确保目标和潜在用户始终能够看到您的品牌。因为品牌价值最终归结为用户的购买行为。而且，用户为了完成购买行为，必须首先降低执行此行为的成本。这包括心理成本和行动成本。换句话说，应该让用户更容易想到你，更了解，买产品的时候不太信任，担心，以后想到你的时候更容易买到。这需要强大的渠道支持。尤其是要“集中”销售终端，增加对当地市场的渗透。
　　可口可乐(可口可乐)通过销售渠道在全球范围内广泛开发当地经销商，不仅在自动售货机、喷嘴饮用水台、超市、便利店销售，而且在电影院、视听商店甚至出租车中更能体现出“凉爽”的本色。
　　耐克也是一家效率很高的大型垄断商店——“Nike city”开辟了一个新的销售渠道，大力强化了该公司的品牌形象。耐克也大举攻占了世界市场，自1994年以来，品牌已扩张到亚太、欧洲、拉丁美洲和北美洲的100多个国家。
　　同样，对于相对脆弱的企业，通过有效的渠道渗透可以获得良好的结果，而“非常可乐”就是通过“可口可乐”在对农村地区的认识率相对较低的情况下快速部署渠道，从而以较低的价格有效地控制了这一部门。
　　骑着“风车”，坐“风车”要善于利用机会提高品牌，开拓先行，把最艰巨的工作让给别人，自己凭个人优势赢得自己的成果。“乘车”战略更适合中小企业快速、灵活、灵活的特性。无论进入新市场是否遵循以前的风格，您都可以快速获得新的机会，并且不会对其他产品产生负面影响。
　　可口可乐在一定程度上乘坐“可口可乐”的“风车”，依靠“可口可乐”已经开拓的巨大“可乐”消费群和市场基础，凭借“民族”呼吁和目标渠道的渗透，不久就建立了自己的品牌。
　　从另一个角度来看，如果“可口可乐”的市场份额和生存空间在一定限度内被控制，那么“可口可乐”的市场份额和市场容量将使“可口可乐”的资金成本损失远远大于丢失的市场份额损失，因为“瓦哈”等相对规范的企业控制也有助于“可乐”市场秩序的形成和市场稳定。
　　向行业领导者挑战，挑战行业领导者就像高手和围棋能提高身价一样，一旦被认可为高手，第二，在与高手较量的过程中，学到很多有价值的东西，更容易成为真正的高手。
　　TCL是一家以无线通信开始的企业，几年前作为电话的代名词，最近几年踏上了彩色电视、空调等家电产品，但家用计算机的识别度并不比联想、方正和长城等品牌高得多，而现在是中国继“联想”之后的第二个计算机品牌，这是PC行业迅速增长的过程，这正是向联想挑战的过程。另一方面，挑战行业领导者也是非常危险的事情。找到良好挑战的起点很重要。这样才能成为双赢的情况，否则有可能陷入灭绝的危机。