市场究竟需不需要英雄主义？或是寄生者就是我们的最好选择吗？

　　似乎这个问题我们应该做个分析，在我们的企业用民族精神代替企业精神时，民族大旗成为每一个企业冲击市场的锐器，但市场实践却无情地告诉我们，英雄主义的这种表现是无效的，为企业的成长不能提供任何帮助，这种英雄主义仅仅是每个企业创业者和经营者表现自我的精神平台。

　　当我们这个城市再次出现家政公司时，一时的媒体炒做使得这个小公司经营者忘乎所以，制订了每年扩张10家连锁店计划，3年过去了，至今这家企业还是在独立寒秋。因为家政业务并没有我们企业获得更高的市场占有率，是那种英雄主义不起作用还是别的什么原因，其实，家政市场可以算得上一个寄生市场，所以，也可以让我们很多下岗职工在那里找到自己的生存之地。这是不是一种最好的选择那？

　　联华快客的扩张速度可以算得上在国内连锁经营的典型代表。据不完全统计，七千多家面积不等的特许便利店，让快客在国内南北两地大出风头，似乎有快客独霸零售终端的霸主之气。作为联华，完全寄生在零售市场上，作为巨大的寄生组织，联华掌握了自身的发展规律。我相信如果英雄主义这种观念不感染联华的话，联华会活的很好而且很久。

　　科利华股份有限公司（简称：ST龙科，股票代码：600799）4月29日发布了其2002年年报。数字显示，其2002年主营业务收入一共才7708万元，而净利润亏损却高达1.15亿元，同比暴跌达613％，亏损额高出了全年的主营业务收入。

　　作为科利华公司的董事长，宋朝弟和《学习的革命》通过英雄主义式的表演蜚声国内。科利华作为一家以教育软件为主业的企业，也因此在被誉为商业英雄的宋朝弟的带领下，一举成为国内教育软件行业的龙头企业。

　　在“买科利华软件，考大学送奖学金”以及“落榜赔款”的几次英雄式的表演中却“意外”地败下阵之后，科利华一度因为涉嫌“欺诈”和“虚假宣传”而被部分人起诉。

　　“科利华的英雄神话”开始破灭了。对于科利华的业绩下滑以及在股市上的不顺利，宋朝弟曾豪言要通过增加融资7个亿来拯救日薄西山的科利华。一向雄心万丈的宋朝弟也终于回天乏术，只能眼看着科利华走向巨额亏损的命运。

　　对于业绩为何如此下滑，科利华表示，主要是因为主营业务的软件产品的销量大量减少所至，至于净利润的暴跌，一方面是受到主营业务下滑影响，以及处理上一年度遗留的不良资产的缘故。同时，科利华在报告期内对晓军软件公司的投资出现了损失也是造成净利润暴跌的一个直接原因。

　　科利华走过一条膨胀发展，后从高峰迅速跌落到谷底的经历。1999年到2000年是科利华最为辉煌的时期，到2001年，科利华就已经开始呈现出下滑的趋势。分析科利华2000年、2001年和2002年三年的财务报告，我们不难看出科利华近三年来经营业绩是直线下滑。2000年，科利华创造了3.44亿元的主营业务收入，净利润也达到了2675万元。2001年，科利华的主营业务收入开始迅速下滑，从2000年的3.44亿元猛跌到1.89亿元，跌幅高达45％。净利润2240万元。2002年，主营业务7708万元，净利润亏损1.15亿元。

　　似乎没有人认为科利华的失败是必然的，因为，每一个中国企业都在走同样的道路；每一个中国企业都做过市场炒做。市场策划是中国企业最擅长的营销技巧，也是中国企业最崇拜的企业营销理念。策划大师满天飞的时候，策划曾经走红过中国。虽然现在策划大师是被每一个从事策划的人士所拒绝承认的头衔，但策划尤其是英雄主义式的策划思想早已经成为了中国企业的DNA，一种存在严重缺陷的遗传基因。

　　英雄主义表现了我们企业经营者的狭隘思想，或者我们可以从另一个角度来思考，严重缺陷的管理体制限制了我们的企业经营管理。就像上述所讲的班雅那样。班雅明知自己管理的错误和严重缺陷，但是，为了求得更快的成为行业老大，不惜以牺牲企业前途为代价。结果是可悲的。可能作为经营者从创建这家企业身上捞到了惊人的财富，这对于经营者来讲是无所谓的。因为，他经营企业就是为了赚钱。而企业自身能否成为百年企业是无足轻重的。这是中国企业的悲哀。这也是中国企业侏儒的深层原因。

　　企业的发展战略和经营策略完全依靠企业经营者个人的智慧和能力。对于尚显幼稚的混合市场状态下的中国企业来讲，为自身的成长制造了难以逾越的障碍。

　　这也是每一个处在成功中的企业领导者的困惑和面临的难题。在解决这个问题上是每一个领导者思考最多，花费精力最多的。